3 Урока для начинающих руководителей от кого-то, кто был там

Уроки гендиректора два года в желаниях, которые она знала, когда начинала.

Я всегда жаждал новых вызовов. Роль генерального директора не относится к тому типу, который звонит, боится рисковать или принимает застой или самоуспокоенность. И хотя легко сказать, для кого не предназначена роль генерального директора, я рада, что мы видим новых и разнообразных лидеров, заполняющих это место практически каждый день. Мое собственное пребывание на посту генерального директора началось чуть более двух лет назад, и я с гордостью могу сказать, что выяснение того, как преуспеть в этой роли, было одной из моих самых полезных профессиональных задач на сегодняшний день.

Я занимал и другие должности категории С, например, должность финансового директора, что подготовило меня к высшей роли. Но я быстро понял, что на самом деле это единственный способ научиться быть генеральным директором. Ниже приведены три урока, которые я усвоила и которые могут принести пользу новым генеральным директорам, особенно тем, кто был принят на существующую должность, а не основателям, которые всегда были у руля.

Сохраните ваше время и используйте его мудро

Как финансовый директор, управление временем, которое я потратил на выполнение задач, не связанных с финансами, было чрезвычайно важным. Особенно мне понравилось работать с отделом продаж — «мозговой штурм», позволяющий максимизировать доходы, создавать модели стимулирования и структурировать сделки. Как только я получил должность генерального директора, я понял, что со временем мне придется стать еще лучше в управлении. Несмотря на то, что мне пришлось сменить тактику в связи с новой должностью, я полагался на ту же внутреннюю мотивацию и набор навыков для расстановки приоритетов там, где я провожу свое время.

Я взял на себя ту же страсть к решению проблем, улучшению процессов и повышению эффективности, которая помогла мне добиться успеха на должности финансового директора и смогла применить ее в других отделах в более широком смысле. Сюда входили группы, с которыми я раньше не работал в тесном контакте, например, наши инженерные группы или группы по разработке продуктов. Я обнаружил, что лучшее использование моего времени в те критические первые месяцы работы на новой должности — это более тесная связь с людьми, целями, процессами, потребностями и задачами бизнеса в целом. Это также означало потратить больше времени на такие вещи, как понимание наших процессов разработки программного обеспечения и определение приоритетов в дорожной карте продукта.

Узнав, насколько ценным было мое время в качестве генерального директора, я должен был научиться оценивать, кто может наилучшим образом помочь мне в продвижении моей стратегии и видения в рамках моей новой организации.

Определите, кто поможет вам продвинуть иглу в вашем новом видении на посту генерального директора.

Я не могу достаточно подчеркнуть, насколько важно окружить себя правильной командой лидеров. Когда я занял должность генерального директора, компания столкнулась с некоторыми уникальными проблемами, и мне пришлось искать замену большинству членов моей управленческой команды.

Для того, чтобы мы могли выполнить большие задачи, которые стоят перед нами как компанией, я определил необходимость того, чтобы высшее руководство было очень практичным, показывало пример и направляло компанию на всех уровнях. Я выступаю за открытость и не терплю, когда на вопросы не отвечают или не отвечают. Поэтому, когда речь зашла о том, чтобы определить, кто, как я считаю, может помочь мне проявить эти черты во всей нашей компании, я искал страстных людей, которые привносят это в людей, с которыми они работают и за которыми они следят.

Оставайтесь мотивированными, чтобы вы могли мотивировать целую компанию.

Лучший способ, который я нашел, чтобы оставаться мотивированным, это планировать, выполнять и делать большие вещи с вашим временем и усилиями. Также очень важно четко сформулировать свое видение в рамках всей организации, отмечать успехи и быть честным в отношении неудач. Четкая коммуникация и прозрачность помогают создать культуру подотчетности.

Компания нашего размера не может иметь генерального директора и руководителей высшего звена, которые не связаны друг с другом, не взаимодействуют друг с другом или просто сидят в своих отдельных офисах. Чтобы подчеркнуть это, я начал проводить в масштабах всей компании раз в две недели стендап-встречу и писать еженедельное электронное письмо с новостями для CEO, чтобы внедрить прозрачную культуру.

Было очень приятно наблюдать за тем, что эта компания сделала за последние два года, но еще более захватывающе думать о том, что будет дальше. Я надеюсь, что уроки, которыми я поделился, будут полезны для совершенно новой группы руководителей и организаций, которые хотят взять на себя подобную задачу или просто хотят улучшить себя и своих людей.