3 причины, по которым корпоративным организациям нужно думать как стартапы

Настало время, чтобы крупный бизнес переосмыслил свое отношение к сотрудникам. Слишком много компаний относятся к работникам как к детям. Вне зависимости от того, добрые ли это намерения, могут ли они лишать гражданских прав и подрывать креативность и эффективность, будь то в виде приказа лая высшего руководства или указания подчиненным, как выполнять свою работу, служебный патернализм, независимо от того, насколько он доброжелателен.

Существует еще один способ работы, который вознаграждает за индивидуальный вклад и лучше обслуживает организации: корпорации должны придерживаться принципа «снизу вверх» скудных стартапов. Завтрашним компаниям нужно было понять вчерашний образ действий, предполагает автор бестселлера Майкл Левин в нашей недавней беседе. Те, кто не рискуют поддаться неуместности, или, что еще хуже, убыточности.

Несмотря на то, что Деловой круглый стол только что осознал тот факт, что корпорации относятся к работникам, должен рассматриваться как решающее значение для максимизации прибыли акционеров, Левину не чужда эта идея. Будучи основным докладчиком в корпоративных организациях, он годами настаивал на «менталитете собственности» среди всех заинтересованных сторон.

«Слишком часто старшее руководство может быть склонным к дефицитному мышлению», — говорит Левин. «Но это неправильный подход к инновационному лидерству в 2019 году. C-Suite должен действовать по-своему, развивая позитивный менталитет» — тот, в котором все услышаны и все выиграют. Это путь к устойчивому организационному росту ».

Как выздоравливающий бывший сотрудник, который испытал лишение гражданских прав от невежественных боссов и менеджеров, я ценю это изменение парадигмы лидерства. Вот три причины, по которым сегодняшним корпоративным организациям следует подумать о менталитете стартапов «все в выигрыше».


1. Принудительные изменения на рабочих могут привести к катастрофе.

«Ваши сотрудники должны иметь активный голос в вашей компании», — пишет Дэвид Родек для ADP. «В конце концов, их повседневный опыт работы может дать им массу отличных идей о том, как улучшить свой бизнес».

Изменения движутся со скоростью света для современных организаций. Чтобы не отставать, коллективный бай-ин сорта стартапов является обязательным. Тем не менее, слишком многие компании считают, что способ управлять кораблем — это делать большую часть разговоров и мало слушать. Чтобы проиллюстрировать эту реальность, Левин предлагает следующий анекдот: Его попросили выступить перед группой на тему принятия изменений на их ежегодном собрании. Когда Левин спросил руководство, что для них значит эта идея, ему сказали, что организация внедряет новые программы, которые передовые линии просто должны были принять.

«Я сказал:« Удачи в этом ». Люди, которым нужно принять изменения, не являются сотрудниками. Это высшее руководство. Им нужно изменить то, как они ведут. Они должны научиться давать голос своим людям и не чувствовать, что им нужно все контролировать ».

Чтобы обеспечить рост сотрудников вместе с компанией в результате того, что они делятся своими мыслями в более непринужденной, стартап-моде, все больше ведущих организаций признают ценность семинаров Левина, а также тех, которые проводит Институт подготовки управленческих кадров, в которых рассматриваются «Растущая проблема развития подчиненных» для большей компании хорошо.


2. Создание банка — не единственный мотиватор для сотрудников. Люди хотят большего.

Опрос, проведенный LegerOpinion от имени ServiceNow, облачного программного обеспечения для рабочих пространств, показал, что тысячелетия жаждут работы, предлагающей более глубокий смысл. На самом деле, почти половина респондентов заявили, что обменяли бы значительное повышение на новую должность, если последняя принесет больше удовлетворения. Этот отчет соответствует опыту консультирования Левина. «Основная причина, по которой предприятие должно принять образ мышления стартапа, сводится к принадлежности», — говорит он. «Вы можете думать, что миллениалы просто заботятся о повышении или повышении по службе, но возможность изменить ситуацию — это то, что действительно стимулирует их участие».

Есть еще одна причина, по которой можно привлекать молодых работников: исторически низкий уровень безработицы. Ключ к обеспечению и сохранению лучших новых талантов часто сводится к культуре. В результате, большой бизнес должен задать себе вопрос: предлагают ли предоставленные вами рабочие места больше, чем просто зарплата? Если ответ «нет», у вас может быть проблема. Стартап по улице не просто сексуальнее; это также обещает большую цель, которая является вершиной приоритетов в иерархии потребностей Маслоу.

Безусловно, продолжение работы в качестве автократического, нисходящего института в 2019 году может не только оттолкнуть молодых работников; Это также может стоить компании опытных сотрудников. Harvard Business Review сообщает, что колоссальные 90 процентов американцев разных возрастов и отраслей предпочли бы более низкую оплату за большую работу в своей работе.

Так как же компании могут предоставить возможности для большего значения? Бесконечные возможности имеются в большом количестве. Для начала рассмотрим так называемое 20-процентное время Google. «Мы призываем наших сотрудников, в дополнение к их обычным проектам, тратить 20 процентов своего времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google», — пишут основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж. «Это дает им возможность быть более креативными и инновационными». Поговорим о культивировании вступительного взноса.


3. Вы можете расти быстрее (и лучше) с менталитетом собственности.

Я когда-то работал в корпоративном офисе большой киностудии. Это может звучать как захватывающая работа, но для меня это не так. Большая часть моего дня состояла из проверки и перепроверки ограниченных задач, которые мне дал мой босс, и я чувствовал, что меня публично предупреждают всякий раз, когда я совершаю ошибку.

Выше приведен пример управления исходя из скудного мышления. Слишком боясь участвовать из-за страха ошибиться, я чувствовал себя подавленным на каждом шагу и старался быть невидимым. Забудьте все потерянное время, вызванное этим микроуправлением; настоящая проблема была собственность. Я чувствовал, что моя работа была транзакционной и что ошибка могла стоить мне работы в любое время. Такое неприятие риска часто свирепствует в нисходящих организациях. Рост и инновации происходят не так, как следовало бы, потому что сотрудники боятся высунуть себе шею.

Этот менталитет противоречит тому, что Левин поощряет в своих беседах. Вместо этого, инициативы, основанные на людях, пронизывают его учение. Посредством семинаров и совместных мероприятий высшее руководство понимает, что когда вы поощряете своих сотрудников владеть их работой, как в любом другом преданном стартапе, часто следуют хорошие результаты.

«Мне нравится рассказывать историю организации, в которой треть сотрудников с трудом говорит по-английски», — говорит Левин. «Как вы можете себе представить, этот недостаток привел к множеству проблем. Рабочие не могли прочитать описание своей работы, а тем более инструкции по технике безопасности ».

Говоря о праве собственности, инициативная группа (состоящая из передовых сотрудников) поставила перед собой задачу донести знание английского до организации, в которой большинство работников общались на тагальском или испанском языках. Эти уверенные в себе рабочие не обладали даже настороженностью, они поделились своей идеей с высшим руководством, которое разработало план. Стоит задуматься о том, почему полномочия, которые будут приняты, будут реализованы с планом, несомненно, требующим большой координации, времени и затрат. Они делали это не просто для того, чтобы быть милыми. Хотя предоставление навыков английского языка, вероятно, было правильным решением, компании существуют, чтобы зарабатывать деньги.

Сотрудники приобрели C-Suite по двум причинам. Во-первых, они могли продемонстрировать, почему этот проект приведет к росту. Что еще более важно, они смогли повлиять на лидерство, потому что они были уверены в своей репутации в компании. Они чувствовали, что вложили в судьбу группы, как будто они были их собственными. Есть слово для этого менталитета: собственность. Эти сотрудники почувствовали, что имеют возможность давать свои рекомендации почти так же, как начинающие сотрудники чувствуют себя в безопасности при представлении своих идей.

Так как же эта смелая инициатива изменила ситуацию для компании? Это стимулировало менталитет собственности в организации, что привело к более приветливой корпоративной культуре. Удовлетворенные тем, что их идеи были услышаны и реализованы, сотрудники на переднем крае приобрели большее чувство принадлежности. В будущем легко представить, что эти сотрудники берут на себя большую ответственность, включая ключевые роли в планировании преемственности. Даже лучше, если появится другая возможность, они, скорее всего, откажутся от нее, чтобы остаться в своей компании.

Но положительные результаты на этом не заканчиваются; они также распространяются на управление. Те руководители, которые помогали развивать эту программу, тоже имеют чувство причастности. Гордясь своим вкладом, они чувствуют, что это также их наследие. Наконец, с финансовой точки зрения эти высокопоставленные лидеры получили больше, чем рассчитывали. Наблюдая за тем, что хорошо может произойти, когда сотрудники и руководство выровнены, у них появляется новое понимание того, что возможно.
Как внести необходимые изменения в вашу организацию сейчас

Знаете ли вы, что ваша компания могла бы делать больше и лучше, если бы только культура изменилась? Хитрость заключается в том, чтобы изменить мнение старшего руководства. По словам Левина, это требует от них отказа от своей роли главнокомандующего.

Вместо этого они должны видеть себя наставниками. Поначалу это может показаться неудобным, но только когда корпоративные организации осознают, что истинное лидерство предполагает расширение прав и возможностей других, они осознают свой потенциал.