3 Отчета, которые должен создать каждый предприниматель в своем бизнесе

Удостовериться в том, что ваши сотрудники согласны с вашими бизнес-целями, будет проще, если вы будете отслеживать прогресс с помощью этих 3 отчетов.

Три отчета, которые должен использовать каждый менеджер, являются частью системы отчетности, которая была впервые описана в нашей книге «Управление одной страницей». Они идеально подходят для отслеживания согласованности в организации. Давайте подробнее рассмотрим, что эти три отчета могут сделать для Вас и Ваших команд.

Фокус-отчёт

Отчет «Фокус» показывает результаты деятельности сотрудника в зависимости от фактического состояния каждого из назначенных ему индикаторов процесса. Состояние» этих показателей — это число, показывающее результат выполнения показателя за предыдущий отчетный период. Например, предположим, что показателем на оценочной карточке является «Доходность клиента», а показатель доходности за апрель составил 3 процента. Тогда статус этого показателя в вашем майском фокус-отчете покажет, что производительность сотрудника составляет 3 процента в столбце состояния. Это позволит вам узнать, как работает ваш сотрудник, чтобы вы могли помочь согласовать его усилия по улучшению показателя.

Когда ваш статус оценивается по некоторым согласованным критериям, вы можете определить, был ли он «хорошим» или «плохим». Мы любим использовать цели для установления этих критериев. Таким образом, для каждого критического фактора на оценочной карточке вы ставите три уровня целей: минимальный, удовлетворительный и выдающийся. Минимальной целью является уровень ниже производительности, который не приемлем. Удовлетворительным является уровень, который заставит вас чувствовать себя хорошо по отношению к вашей работе, а выдающимся является уровень совершенства.

Для некоторых факторов, таких как «количество произведенных единиц», больше лучше. Для других факторов, таких как «процент брака», меньше лучше. Вот почему вы должны установить «минимальный или максимальный целевой показатель». Таким образом, вы можете определить приемлемую производительность, как быть выше минимального уровня или ниже максимального уровня, в зависимости от типа фактора. С помощью этих критериев можно определить три сценария:

  1. Отличная производительность, когда статус лучше, чем ожидаемая цель.
  2. Хорошая производительность или положительное исключение, когда статус лучше, чем удовлетворительная цель.
  3. Плохая производительность или отрицательное исключение, когда статус хуже минимальной цели.

Помимо «статуса» и «целей», другой важной информацией является «тренд». Тенденция показывает, улучшается или ухудшается статус сотрудника. Например, показатели за последний месяц могут быть хуже минимальных, но тенденция за последние пять периодов может быть хорошей. Напротив, его производительность в прошлом месяце может быть лучше, чем удовлетворительной, но тенденция может быть плохой. Это полезная информация.

Заполнение фокус-отчетов для ваших сотрудников является полезным упражнением. Оно позволяет Вам глубже размышлять о факторах успеха, которые Вы им приписали, о формуле, которая их определяет, о данных, которые попадают в Ваши расчеты, и о позитивных действиях, которые им потребуются.

Отчет об отзывах

Второй отчет называется «Обратная связь». Данный отчет представляет собой сводку «хороших новостей» и «плохих новостей», основанную на состоянии показателей Вашего сотрудника. Он иллюстрирует факторы, которые опустились ниже неприемлемого диапазона в государстве, и те, которые находятся выше удовлетворительного уровня. Те, которые находятся между ними, рассматриваются в приемлемом диапазоне.

Данный отчет также иллюстрирует количество периодов времени подряд, когда фактор оказался лучше, чем удовлетворительная цель, или хуже, чем цель Мин/Макс. С первого взгляда вы можете увидеть обратную связь о вашей работе. Вы стараетесь строить отчеты с обратной связью для каждого из ваших сотрудников. Посмотрите на каждый фактор в вашем отчете о фокусе и сравните их статус с целями, которые вы для них поставили. Подумайте, лучше ли это, чем успешная цель, или хуже, чем минимальная/максимальная цель. Также необходимо учитывать, сколько раз подряд этот фактор показывал лучшие результаты, чем успешная цель или худшие, чем минимальная/максимальная цель.

Отчет руководства

Как менеджер, вы должны знать реальность того, что происходит в вашей пирамиде ответственности, снизу вверх и сверху вниз. Для этого вы можете изучить отдельные доклады фокус тех, кто докладывает вам прямо и косвенно, хотя это может быть трудоемким и неэффективным. Чтобы предоставить Вам более полезные сведения о результатах работы, существует третий отчет — «Отчет об управлении», который дает Вам быстрый обзор основных моментов «Обратной связи» от всех, кто находится в вашей пирамиде ответственности, от людей, которые информируют Вас прямо и косвенно.

Такой подход — «управление в порядке исключения». Что это означает? Люди, которые работают в пределах допустимого диапазона, не появятся в этом отчете, они делают удовлетворительную работу, и на данный момент у Вас нет необходимости обращаться к их индивидуальной производительности. Но появятся как звездные исполнители, так и те, у кого есть проблемы. В этом отчете вы ищете исключения на обоих концах спектра представлений. Очевидно, что отчетность по всем исключениям в управленческом отчете насытит этот отчет и снизит его эффективность. Поэтому в систему отчетности встроена схема эскалации для определения того, о каких исключениях сообщается выше.

Основываясь на настраиваемом правиле эскалации, положительные и отрицательные исключения увеличиваются, когда они повторяются. Рекомендуемое правило — это два или более последовательных исключения хуже, чем уровень Min / Max, или выше удовлетворительного уровня, чтобы начать переход на следующий уровень. Кроме того, скорость подъема зависит от важности фактора. Некоторые могут быстро подняться на следующий уровень после трех последовательных исключений, а другие — медленнее.

Обоснование правила эскалации заключается в том, что, например, у начальника, у которого проблема с возвратом, может быть мало времени для ее решения. В противном случае, уведомление о проблеме будет обостряться. У начальника есть предопределенный период времени, чтобы помочь ему устранить проблему. Если проблема будет продолжаться, то будет предупрежден следующий уровень и так далее. Если это серьезная проблема и ни у кого нет ответа, то самый важный человек в организации узнает об этом. Скорее всего, это системная проблема, которая находится вне контроля руководителя, который в этом виноват. Когда проблема появляется в Вашем отчете об управлении, Вы знаете, что все пытались ее решить. Теперь у Вас есть возможность вмешаться и решить проблему.

Вы также получите хорошие новости: с Отчетом об управлении эффективность работы прозрачна. Выдающиеся показатели работы сообщаются вверх, и распознается нужный человек.