3 изменения мышления, которые вы должны перейти от фрилансера к генеральному директору

Альберт Эйнштейн однажды заметил, что невозможно решить проблему с того же уровня осведомленности, который создал проблему. По тому же принципу, ваш бизнес не будет развиваться, если ваше мышление останется прежним.

Многие из предпринимателей, с которыми я работал на протяжении многих лет, начали оказывать услуги клиентам. Это один из самых быстрых способов получить импульс, потому что накладные расходы низкие, и все, что вам нужно в наши дни, чтобы сделать шестизначную сумму из парижского кафе, — это ноутбук, смартфон и сильный сигнал Wi-Fi.

Но новые проблемы возникают, когда вы начинаете зарабатывать более 100 000 долларов в год. При цене от 10 до 20 тысяч долларов в месяц вы попадаете в «зыбучие пески». Чем больше вы пинаете, тем тяжелее становится ощущение, что вам нужно идти, просто чтобы держать голову над водой.

Вы устали и выполняете всю работу внутри бизнеса, хотя знаете, что вам нужна помощь. Вы не можете поддерживать этот темп вечно, и это уже начинает проявляться в вашей работе.

Теперь у вас есть важное решение: вы останетесь фрилансером или перейдете к генеральному директору? Если вы выберете новый путь, путешествие будет сложным, но очень полезным. Чтобы сделать это, вам нужно будет внести некоторые радикальные изменения в мышление.

Вот три ключевых принципа, которые необходимо усвоить, чтобы перейти от фрилансера к генеральному директору.
1. Производительность, а не часы.

Генеральным директорам платят за то, насколько хорошо работает их система, а не за то, сколько времени они проводят внутри нее. Фрилансеры обменивают время на деньги и оказываются в ловушке в доме, который рухнет, как только они прекратят класть кирпичи.

Как только они перестают работать, деньги перестают поступать. Это описание работы, а не бизнеса. Когда каждый доллар, который вы зарабатываете, привязан к количеству времени, которое вы тратите на работу, это мешает вам прожить свою жизнь.

Это не способ генерального директора. Руководители, с другой стороны, используют время других людей для создания денег.

Генеральный директор не «работает» за деньги. Есть задачи и «работа», но доход генерального директора зависит от того, насколько хорошо она спроектировала свои системы, людей и процессы. Если система эффективна и масштабируема, она может зарабатывать экспоненциально больше денег по мере роста организации и спроса на продукт.

Подумайте об этом так: в начале ваш бизнес — это система, которая тратит ваше время и энергию на прибыль. Это работает в небольшом масштабе, но ваше время и энергия ограничены, поэтому в определенный момент вы максимизируете (если вы пытаетесь перенапрячь себя, это когда вы сгораете). Реальная проблема не в вашей трудовой этике или производительности — это то, как вы разработали (или не сделали) систему. Если вам интересно, я недавно углубился в дизайн и процессы бизнес-системы в недавней статье из 4200 слов.

Прямой суммы в долларах в час, которую можно назначить на работу генеральных директоров, потому что их работа является кульминацией каждой части системы, которую они разработали для создания продукта.

Им платят за результат, а не за выполненные задачи. Руководители — композиторы, организовавшие симфонию, которая является их компанией, а деньги — это музыка для их ушей.

2. Руководители знают свои цифры и управляют своими ресурсами как профессионалы.

Если бы я спросил вас, какова ваша прибыль, не могли бы вы сказать мне? Что если бы я спросил вас о вашем коэффициенте закрытия, какая часть вашего валового дохода уходит на операционные расходы или какова ваша средняя ценность для клиента?

Большинство фрилансеров не знают их номера. Период.

Фрилансеры привыкли смешивать свои личные и деловые финансы. Они видят деньги, которые они зарабатывают, как свои, чтобы тратить и делают это при свободном правлении. (Я не критикую. Я тоже был таким.)

Этот способ мышления является корнем «синдрома сломленного миллионера».

Руководители осознают, что деньги — это топливо для путешествия. Чтобы направить корабль в правильном направлении, вы должны объективно взглянуть на свою компанию. И цифры никогда не лгут.

Не знать цифры в вашем бизнесе — все равно что летать на самолете без приборной панели. Вы направляетесь куда-то очень быстро, совершенно слепо. Нехорошо.

Числа — это то, что позволяет вам отслеживать результативность в сравнении с целями, держать себя и свою команду подотчетными и выявлять слабые места, прежде чем они станут серьезными проблемами. Руководители знают их номера. Вы?

Если вы этого не сделаете, я рекомендую начать с фантастической книги Майка Михаловича Profit First, чтобы освоиться с этим фундаментальным аспектом ведения вашего бизнеса.

3. Руководители знают, что их работа заключается в том, чтобы возвысить других к лидерству.

Большинство фрилансеров привыкли к тому, чтобы решать проблемы, и научились зависеть от самих себя. Потому что, давайте посмотрим правде в глаза, большинство людей сосут на своей работе.

В баскетболе фрилансерами были бы боровы. Они живут тем, что говорят: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, делайте это сами». Это мышление изначально является силой, потому что оно создает импульс и быстрое действие, которое приводит к результатам. Но в долгосрочной перспективе подход «делай все» в деловой игре мешает фрилансеру, потому что он не позволяет им ставить других в лидеры.

Вам не нужно быть единственным супергероем внутри вашей компании. Вы должны сосредоточиться на найме супергероев. Это означает, что люди могут самостоятельно принимать решения и учить их делать правильный выбор, основываясь на тех ценностях, которые разделяют все в компании.

Когда ваша команда знает, что делать, не спрашивая, может принимать важные решения и реализовывать планы действий, не проясняя каждую мелочь, вы действительно создали лидеров. Лидеры все еще делают ошибки, но они также несут личную ответственность за эти ошибки и могут рассчитывать на их уроки.

Великий генеральный директор узнает, что Джино Уикман называет «делегированием и повышением квалификации». Они понимают, что они редко бывают лучшими для работы, они не могут носить все шляпы или быть везде одновременно. Таким образом, вместо того, чтобы сосредоточиться на выполнении работы самостоятельно, они сосредотачиваются на том, чтобы выбрать правильного человека, чтобы сделать работу и позволить этому человеку вести.