Чувство стресса? Вы по-прежнему можете мотивировать своих сотрудников делать свою лучшую работу

Из-за стресса лидерам сложно связываться с людьми, делая вас изолированными или невидимыми. Некоторые подчеркнутые лидеры даже отгоняют людей. Но есть способы мотивировать людей сотрудничать с вами и вашей командой для достижения общих целей, даже если вы продолжаете стремиться бороться со стрессом и предотвращать его. Ключ в том, как вы подходите к ним, чтобы сделать запрос.


Забота о прямых отчетах

Когда вы заботитесь о ваших прямых отчетах, возникает эффект домино. Часто прямые отчеты менеджера возглавляют собственные команды, которые либо руководят командами, либо работают с клиентами. Когда вы запускаете этот эффект домино, вы можете зажечь культуру заботы в своей компании.

Что делать? Забота не означает, что пончики приносят на работу раз в месяц. Забота означает слушание. Всякий раз, когда вы взаимодействуете со своими прямыми отчетами, начните с их прослушивания. Не заканчивайте их предложения и не прерывайте их внезапно. Такое поведение быстро сигнализирует об отсутствии заботы. Забота также подразумевает уязвимость. Раскройте интересную информацию о себе, даже если она кажется касательной к вашей работе. Когда вы раскрываете личную информацию, это делает вас более привлекательным и побуждает людей делать то же самое.

Забота также включает в себя удивление, поэтому будьте любопытны и задавайте вопросы. Будьте инклюзивными, но не пытайтесь быть равными в обращении с вашими прямыми отчетами. Каждый из них уникален и должен рассматриваться как таковой. Я часто советую клиентам составить электронную таблицу с перечнем того, как каждый член их команды хочет, чтобы его ценили. Некоторые хотят получить личное благодарственное письмо, в то время как другие хотят более публичного признания с тортом для всех!

Используйте эти советы, чтобы вернуть ваше внимание на ходу

Все это говорит о том, что если ваше прямое сообщение является злым, разочарованным, напуганным или демотивированным, не надевайте кепку терапевта. Пусть люди высказываются. Задавать вопросы. Поддержите их и напомните им о программе помощи сотрудникам (EAP) вашей компании, если она есть. Прежде всего, покажите, что вы заботитесь. Когда вы действуете обособленно или сигнализируете о том, что вы выполняете работу, не задумываясь, это может оказать серьезное влияние. Забота сама по себе — разрушитель стресса и построение отношений.

Пример из практики: Фрэнк Блейк, бывший генеральный директор Home Depot, глубоко заботился о своих сотрудниках. Каждое воскресенье он посвятил часы написанию рукописных благодарственных писем сотрудникам всех уровней, которые оказали отличную поддержку клиентам. Предполагается, что он написал около 25 000 благодарственных писем за семилетнее пребывание в должности! Его глубокая забота о сотрудниках вовлекала, мотивировала и вдохновляла окружающих.


Развивать навыки и карьеру других

Что посеешь, то и пожнешь. Как менеджер и лидер, вам нужно уделить время, чтобы помочь развить навыки и карьеру других, если вы хотите, чтобы они помогали вам в будущем.

Что делать? Во-первых, вам нужно потратить время. Вам нужно посвятить около восьми часов в год каждому отчету за пределами вашей обычной работы по их разработке. Это может быть огромным вложением времени, но оно того стоит. Решите, от каких обязательств вам, возможно, придется отказаться, чтобы найти время для разработки ваших прямых отчетов. Затем убедитесь, что вы оцениваете их справедливо и точно. Оцените их нынешние сильные и слабые стороны, оцените их компетенции и попросите обратную связь. График отзывов с 360-градусным обзором примерно каждые два года. Этот тип целостного обзора может помочь выявить пропущенные области для потенциального продвижения вперед. Составьте план развития, который обоснован и обоснован для всех отчетов.

Также решите, какие области своей работы вы можете делегировать другим. Пока задача не критична для вашей роли, вы можете передать ее другим, чтобы раскрыть свой потенциал. Помните, что развитие не всегда теплое, безопасное место. Поначалу новые инициативы и проекты могут пугать сотрудников, особенно если их руководитель ранее руководил проектом.

Пример из практики: Когда мои начальники просят моих клиентов поработать со мной, многие изначально рассматривают развитие как пустую трату времени. Иногда они чувствуют себя слишком неуверенно, чтобы разрабатывать свои прямые отчеты из страха, что когда-нибудь эти отчеты превзойдут их. Но инкубаторы талантов отвечают за формирование влиятельных лидеров, которые, в свою очередь, формируют сильных, эффективных, преданных и лояльных людей, которые бросаются помогать или сотрудничать с ними.


Принимать меры

Никто не любит пассивного или проверенного коллегу, лидера или делового партнера. И все же это то, к чему могут привести лидеры к стрессу и бездействию. «Просто сделай это» должно быть твоей мантрой, что бы это ни значило для тебя.

Что делать? Чтобы принять меры, вам нужно прекратить откладывать. Промедление — враг движения вперед. Если вы прокрастинатор, примите меры, чтобы избежать ловушки. Начать раньше; установите временные целевые показатели и разбейте свою работу на более мелкие управляемые части.

Принятие мер требует высокого уровня уверенности. Если вы постоянно угадываете свои способности, вам нужно укрепить свою уверенность. Пройдите курс или поработайте с тренером, чтобы получить лидерские качества. Используйте свои сильные стороны и выясните, как использовать их в своих интересах. Когда вы обретете достаточную уверенность, разработайте набор лучших практик для организации вашей недели. Будьте внимательны к своей трудовой этике и привычкам.

Не бойтесь нанимать других, но убедитесь, что вы не передаете им всю свою работу. Все дело в том, чтобы вы сделали что-то для кого-то другого. Работайте над созданием своего социального капитала и убеждением других присоединиться к вам. Наконец, принятие мер требует честного понимания вашего уровня приверженности. Приятно иметь баланс между работой и личной жизнью, но стараться быть гибким, если это означает помогать другим.

Пример на практике: многие успешные лидеры откладывают. Говорят, что Леонардо да Винчи понадобилось более 15 лет, чтобы завершить Мона Лиза! Как и да Винчи, соучредитель Instagram Кевин Систром борется с промедлением и использует проверенную временем тактику, чтобы справиться с этим. Всякий раз, когда у него возникают проблемы с началом чего-либо, он обязуется сделать это как минимум пять минут. Как только он преодолеет начальный горб, у него появится больше мотивов для финиша.