Технология стирает грань между продажами на местах и внутренними продажами

Полевые продажи и внутренние продажи традиционно имели свои собственные домены. Специалисты по продажам на местах занимались тяжелой грузоподъемностью, лично работая с клиентами. Внутренние продавцы, продаваемые по телефону и через Интернет, отвечали за несложные продукты, мелких и удаленных клиентов, а также за более простые задачи продаж, такие как генерация и обновление свинца.

 

Но в современном цифровом мире полевые продажи используют инструменты внутренних продаж. В то же время, внутренние продажи проникают на территорию полевых продаж. Следовательно, компании должны переосмыслить, как они структурируют, нанимают, поддерживают, управляют и стимулируют полевых и внутренних торговых агентов.

Сочетание продаж на местах и внутри компании обусловлено цифровой революцией тремя взаимосвязанными способами.

 

Во-первых, цифровые технологии обеспечивают работу предприятий по продаже бесплатного и абонентского оборудования, которые побуждают покупателей покупать продукцию через цифровые и внутренние каналы продаж, а не через дорогих специалистов по продажам на местах.

 

Во-вторых, цифровые средства коммуникации стали повсеместным явлением, поскольку качество технологий продолжает расти. Все чаще клиенты и продавцы (как внутри компании, так и на местах) используют электронную почту, видео в реальном времени, онлайн-инструменты и веб-сайты для обмена информацией, разработки и оценки альтернативных решений, а также совершения торговых операций.

Наконец, данные и аналитика позволяют принимать все больше решений для продавцов, менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж, как для полевых, так и для внутренних продаж.

 

Влияние на продажи на месторождениях

 

По нашим оценкам, большинство полевых продавцов взаимодействуют с клиентами дистанционно более половины времени. Многие из этих контактов служат простым целям, таким как поиск или отслеживание личных бесед. Тем не менее, все чаще эти удаленные коммуникации сосредоточиваются на более сложных вопросах. В софтверной компании, продавцы на местах теперь делают большинство демонстраций продуктов, используя онлайн-инструменты, а не сайт заказчика. Онлайн-демонстрации облегчают участие людей, находящихся в разных местах. Например, клиент может пригласить пользователей из региональных офисов, а компания может пригласить эксперта со всего мира для решения вопросов клиента.

Клиенты и продавцы все больше взаимодействуют через видео в реальном времени. Клиенты часто предпочитают это, особенно если они уже знают о своей покупке. Виртуальные совещания позволяют сотрудникам по продажам на местах работать более эффективно (продавать по более низкой цене), оставаясь при этом эффективными.

 

Влияние на внутренние продажи

 

Внутренние продажи помогли нам в обслуживании крупных клиентов со сложными потребностями. Кроме того, внутренние продавцы, которые когда-то выполняли только простые задачи (генерирование ссылок, получение обновлений), делают более сложные шаги, включая оценку потребностей клиентов, разработку решений и закрытие продаж.

 

В образовательно-технологической компании роль внутренних продаж выросла до гибридной роли «внутри/на поле», поскольку ассортимент продукции стал более сложным. Несмотря на то, что продавцы компании по-прежнему продают больше всего товаров по телефону и через Интернет, они посещают клиентов, когда это оправдано сложностью ситуации с клиентами и размером возможностей.

Совершенствование технологий и повышение уровня цифровой грамотности клиентов и продавцов делают работу продавцов внутри компании более эффективной (повышая эффективность продаж) и в то же время эффективной.

Последствия для управления продажами

 

Менеджеры по продажам должны рассмотреть три изменения, чтобы помочь своим организациям справиться с этими изменениями, помогая полевым продавцам использовать цифровые инструменты, в то же время позволяя внутренним отделам продаж продвигаться вверх по ступени сложности:

 

Гибкая структура организации сбыта. Такие крупные торговые организации, как W.W. Grainger и Oracle, перекладывают ответственность за продажи с полевых продавцов на внутренних продавцов и цифровых каналов самообслуживания. В то же время, цифровые компании, такие как Slack и Zoom, добавляют новых продавцов внутри компании и за ее пределами. Эти и другие компании по продаже подписки также удваивают свои усилия, добавляя менеджеров по работе с клиентами, что является гибридной функцией, помогающей клиентам осознавать постоянную ценность, что способствует росту использования и расширению бизнеса. Во всех случаях происходит эволюция структур, позволяющая клиентам гибко подключаться с помощью полевых продаж, внутренних продаж, цифровых каналов или всех трех одновременно. Выбор зависит от уровня знаний каждого клиента и сложности его потребностей.

В прошлом компании пересматривали структуру сбытовых организаций каждые два-три года, а также при возникновении серьезных возможностей или кризиса. Но сегодня волны изменений в знаниях потребителей, рынках и цифровом ландшафте сталкиваются с традиционной жесткостью структур торговых агентов. Количество и сочетание специалистов по продажам в полевых условиях и внутри компании должно адаптироваться практически непрерывно.

 

Новые возможности сбытовой деятельности. Специалисты по продажам на местах в фармацевтической компании используют «движок предложений», чтобы получить рекомендации относительно того, какую информацию предоставлять каждому врачу и как обмениваться информацией (например, при личном посещении, телефонном звонке или с помощью цифровых сообщений). В авиакомпании цифровой помощник предлагает руководителям по работе с ключевыми клиентами предлагать преимущества (например, удобство бронирования, повышение класса обслуживания, управление расходами) каждому клиенту. Такие инструменты являются обычным делом для внутренних продавцов. Но продавцы на местах привыкли к более органическому и самоуправляемому подходу, который основывается на их собственном суждении и опыте для адаптации торговой деятельности к стилю и потребностям клиента. По мере того, как полевые специалисты по продажам становятся все более ориентированными на данные, рушатся бункеры полевых продаж, внутренние продажи и маркетинг. Компания, занимающаяся компьютерными технологиями, имеет группы клиентов для крупных корпоративных счетов в США. Каждая команда имеет руководителя группы по продажам на местах в США, которому оказывают помощь американский специалист по продажам внутри компании и индийский специалист по продажам внутри компании. Команды полагаются на систему, которая фиксирует историю и профили клиентов, отслеживает все взаимодействия между клиентами и компаниями, а также предоставляет информацию о лучших предложениях и каналах обслуживания каждого клиента.

Поскольку данные и инструменты в большей степени ориентированы на данные полевые продавцы, продавцы нуждаются в новых инструментах, которые помогут им выйти за рамки сценарного взаимодействия с клиентами и принять участие в более автономном решении проблем. А поскольку внутренние специалисты по продажам имеют более непосредственное отношение к закрытию продаж, их показатели эффективности и стимулы должны соответствовать друг другу. Особое внимание будет уделяться результатам по сравнению с показателями производительности, такими как время работы в режиме разговора и количество контактов.

Меняю таланты продаж. Специалисты по продажам на местах все еще нуждаются в личном общении. Но чтобы победить в меняющемся мире, специалисты по продажам на местах должны также преуспеть в использовании знаний, основанных на данных, и виртуальном общении, используя такие методы, как онлайн видео, электронная почта и социальные продажи. В то же время, сотрудники отдела продаж нуждаются в новых навыках для успешной работы на должностях, связанных с приобретением клиентов. Они включают в себя более высокий уровень способности решать проблемы для партнерства с клиентами с целью решения сложных бизнес-задач. Подбор и обучение торгового персонала должны быть адаптированы к этим новым профилям успеха.