Почему необходим кризис для того, чтобы компании изменились?

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, необходимо преодолеть силу тревоги, наград и социального статуса.

 

Глобальный кризис COVID-19 заставил тысячи компаний перейти на цифровую первую рабочую модель — почти в одночасье. Этот драматический темп изменений, хотя и болезненный, ни в коем случае не является неожиданным. За последнее десятилетие большинство компаний предоставили большинству своих сотрудников необходимые инструменты для работы из дома (такие как смартфоны, ноутбуки, общие диски с питанием от облака, приложения для совместной работы и каналы чата), но ни сотрудники, ни руководители этих компаний не нашли в себе желания перейти на то, что, возможно, является более эффективным способом работы — до сих пор. Программы изменения цифрового преобразования, в которых исторически доля неудач достигала 70%, видят возрождение, поскольку доля успешных попыток увеличилась в то время, когда все остальное, похоже, разваливается на части.

Не только глобальные кризисы заставляют компании поддаваться изменениям. Любая форма экзистенциалистской угрозы, похоже, является большим подспорьем как для руководителей, так и для сотрудников, чтобы переключать передачи в компании. В 1997 году компания Apple столкнулась с непреодолимым кризисом — падением цены акций до 12-летнего минимума, а также банкротством, что оказалось достаточным катализатором для ее совета директоров, чтобы вернуть Стива Джобса. Стив сместил фокус компании с продажи исключительно компьютеров на продажу музыкальных плееров и сопутствующих услуг (и, в конечном счете, iPhone). С другой стороны, Marvel подала заявление о банкротстве в 1996 году, что привело к новому владению, а также к стратегической перезагрузке комиксов на более широкий перечень развлекательных объектов. Вот что привело к легендарному фильму «Железный человек» в 2008 году.

 

Эти компании могли поменять направление до того, как на них обрушились эти кризисы — не было недостатка в данных и знаниях, которые мешали бы им сделать это — но они оставались в застое до тех пор, пока не стало слишком поздно. В то время как Apple и Marvel повезло, что они пережили смерть, другие, такие как Kodak, Nokia, Blockbuster, не пережили.

 

Так почему же компаниям нужен кризис, чтобы измениться к лучшему? Разве они не управляются рациональными, высококвалифицированными менеджерами, которые сильно мотивированы к обнаружению сдвига приливов и отливов до того, как он когда-нибудь попадет на корабль? Разве сотрудников не обучают постоянно принимать изменения и совершенствовать компанию каждый день? Один из способов понять это на первый взгляд иррациональное поведение компаний — сравнить его с не менее причудливым поведением нас, людей, которые слишком часто ждут кризиса, прежде чем менять деструктивные привычки.

Ниже приведены три общепринятых тормоза против изменений как для компаний, так и для людей:

  1. Облегчение беспокойства обычно имеет приоритет

В 1950-х годах исследовательская группа под названием «Институт Тависток» в Лондоне пыталась понять сопротивление людей переменам. Он совершил прорыв, наблюдая за медсестрами в палатах. Медсестры соблюдали строгие и повторяющиеся медикаментозные и контрольные процедуры, хотя это означало пробуждение пациентов от того, что в противном случае было бы крайне необходимо (и врач рекомендовал) спать. Врачи в этом отделении заметили проблему и дали медсестрам новые процедуры, но медсестры продолжали следовать старым процедурам, хотя это было плохо для пациентов. Почему? Исследователи Тавистока выдвинули гипотезу: Медсестры имели дело с очень сложной ситуацией, в которой больные люди могли поддаться своим болезням в их часы, и поэтому медсестры защищали себя от этой тревоги, цепляясь за ритуалы, с которыми им было удобно. Врачи, тем временем, не проводили никаких инструктажей и не оказывали никакой поддержки, чтобы помочь медсестрам принять новые процедуры. Врачи просто выписали новые процедуры… а затем ожидали перемен.

 

Быстро идущие вперед современные кадры, и мы видим, что многие лидеры ведут себя, как те врачи. Эти лидеры понимают, что компания должна измениться, чтобы выжить. Однако в большинстве случаев лидеры просто выдают медсестрам рекомендации по «улучшению ситуации», ожидая, что они выполнят их и сделают «переход». Старые процедуры (которые помогли сдержать тревогу) агрессивно подавляются, в то время как сотрудников просят самостоятельно разрабатывать совершенно новые процедуры, не имея особого видения, чувствительности и наставничества. Это отсутствие поддержки создает стресс, и сотрудники успокаивают себя, возвращаясь к старым процессам и практикам. Вот что похоже на сопротивление переменам.

 

Кризис меняет все это. Это создает приливную волну беспокойства и срочности, которая намного сильнее, чем все, с чем сталкивалась организация раньше. Устаревшие ритуалы перестали быть удобными. Становится совершенно ясно, что необходимы новые процедуры и системы. Вдруг компания, от своих лидеров до своих сотрудников, находит в себе мужество, товарищество, и импульс к изменениям. Если им повезет, и время подходящее, компания живет, чтобы бороться в другой день.

  1. Награды за перемены обычно слишком далеки

Каждый год, в январе, спортзалы видят резкий всплеск членства… только для того, чтобы увидеть, как они сокращаются в последующие месяцы. Этот феномен не только забавен, но и озадачивает. Почему среднестатистический взрослый человек не вкладывает каждый месяц небольшую сумму денег и времени, чтобы обеспечить себе долгую и здоровую жизнь? Ответ на вопрос прост: Последствия того, что в среднем 30-летний ребенок не ходит в спортзал, будут ощущаться только через 20 лет. Эта отсроченная награда в виде более здоровой и долгой жизни в обмен на болезненный сеанс в спортзале сегодня бледнеет по сравнению с пребыванием дома и битьем по Тигриному Королю.

 

То же самое относится и к компаниям. Претендент на старт, новая бизнес-модель, крупный технологический прорыв — все это факторы, которые оказывают ощутимое влияние на будущее компании — иногда вступая в полную силу только после того, как генеральный директор закончит свою работу в компании. Однако, бонусы, промо-акции и удары по спине — все это связано с сегодняшним выступлением. Теоретически, цены акций в качестве стимула должны учитывать как текущие, так и ожидаемые будущие результаты деятельности компании. Однако в реальной жизни цены на акции достаточно волатильны и могут легко заставить руководство сосредоточиться на ежеквартальных результатах, а в долгосрочной перспективе занять «заднее сиденье».

 

Кризис вытирает такую однобокую систему вознаграждений. Не имея сиюминутных бонусов и поощрительных программ для оптимизации против, благодаря ухудшению финансового состояния и стоимости акций, менеджеры вынуждены возвращаться к основам и думать о более долгосрочных перспективах компании. Ранее защищенные статусы различных отделов становятся открытыми для допроса. Бюджеты, которые не прекращались годами, были разобраны, а видение и миссия компании были перенесены под микроскоп. Вознаграждение за преодоление кризиса путем внесения фундаментальных изменений в то, как компания работает и конкурирует, становится в подавляющем большинстве случаев более прибыльным благодаря вакууму, оставленному предыдущей системой вознаграждения.

  1. Социальный статус ценен

Компании, как и люди, находят свой социальный статус среди своих коллег весьма ценным. Пресс-релизы публикуются как часовой механизм, восковые лирики о финансовых показателях компании (независимо от того, насколько они возрастают), а также об интеллектуальном мастерстве высшего руководства, отвечающего за такие средние показатели. Потеря лица, так сказать, является неудобной перспективой с точки зрения социальных ценностей, а пропустить компанию через широко разрекламированные изменения — значит признать тот факт, что что-то не сработало в плане. Вес многолетнего тщательно ухоженного общественного имиджа является невозвратной издержкой, которую трудно игнорировать для большинства компаний. Не отвечая на необходимость перемен, топ-лидеры сдувают любой внутренний импульс, заданный различными программами перемен.

 

Кризис меняет это. Она очень быстро разрушает общественный имидж компании, снимая с себя бремя «спасения лица» почти за одну ночь. Особенно это касается нынешнего кризиса COVID-19, когда почти каждая компания страдает и стыдно признавать, что перемены — это необходимость часа. Подобно новостям о неузнаваемом после карантина Кайли Дженнер в поту, компании открыли для себя социальную ценность и импульс, осознав, что все они такие же, как госпожа Дженнер в 2020 году.

 

Обсуждаемые три водителя являются сильным уроком для предпринимателей, лидеров и советов директоров повсюду. Если вы можете активно управлять организационными тревогами во время перемен (вместо того, чтобы избегать или подавлять их), вознаграждать более долгосрочную производительность и не беспокоиться слишком много об оптике вашего бизнеса, вы можете стимулировать перемены до того, как кризис сделает это за вас.