Почему долгие часы и одержимость эффективностью могут навредить вашему бизнесу

7 марта в 4:30 утра по Гринвичу начался худший кошмар технической компании. В течение восьми с половиной часов катастрофический сбой в сети отключил популярное программное обеспечение для управления проектами Basecamp. Вместо повышения производительности своих трех миллионов учетных записей по всему миру, Basecamp не позволил людям выполнять свою работу. «Мы невероятно сожалеем… особенно для наших европейских клиентов», — написал соучредитель и технический директор Дэвид Хайнемайер Ханссон в блоге компании. Он объяснил, что проблема возникла у их облачного провайдера, взял на себя полную ответственность и пообещал, что они будут прилежно работать, чтобы никогда больше не повториться.

Но это произошло — всего шесть дней спустя. На этот раз Гейнемайер Ханссон не смог извиниться. «Мне жаль. Мне очень жаль (и стыдно) », — сказал он клиентам. «Это также могущественное падение… От богатства доверия до лохмотьев руин. Сказать, что это унизительно, — эпическое преуменьшение ».

Такое фиаско вызовет кризис в большинстве компаний. Но для Basecamp это действительно доказало свою точку зрения. Внутренне, не было никакого волнения, никакого беспокойства о потере работы. Все просто присели на корточки и сосредоточились на решении проблемы; если кто-то работал сверхурочно, то приходил поздно на следующий день, не терял сон и не задавал вопросов. Гейнемайер Ханссон и его соучредитель Джейсон Фрид являются двумя самыми громкими критиками современного безумия, вызванного трудностями в Силиконовой долине, и с этой целью целенаправленно курировали культуру спокойствия в своей компании. Они написали книгу на эту тему. Несколько, на самом деле. И они сделали все это именно в такие моменты.

Достигли ли мы того уровня, когда работа, предлагаемая с умением от 9 до 5, является перком компании? Повсеместно ли стала распространяться культура круглосуточной работы?

Если вы посмотрите на людей на рабочих местах по всей стране, которыми занимается Бюро статистики труда, то 40-часовая рабочая неделя официально мертва. Среднестатистический работник, занятый полный рабочий день, теперь работает по девять часов в день. Кроме того, согласно данным, собранным Glassdoor, обычный работник получает только около половины своего оплачиваемого отпуска. (И когда они берут отпуск, две трети заканчивают работать в это время.) Что вызывает это? Многие люди обвиняют средства коммуникации. Электронная почта уже позволила коллегам разбрасывать сообщения до поздней ночи, но Slack и другие инструменты чата усилили его — создавая, как часто говорят, культуру мгновенного реагирования, где сотрудники находятся в состоянии готовности 24-7 для любого пинга, звонка , гудение или звонок. «Они покидают офис, уходят домой и остаются подключенными к своим устройствам, будучи прерванными вибрацией их телефона посреди ночи», — говорит Брюс Дейсли, ведущий Eat Sleep Work Repeat, подкаста о деловой культуре. , Немного иронично, что его дневная работа — европейский вице-президент Twitter.

По мере того, как люди работают усерднее и быстрее, наука поднимает все минусы. В девятилетнем исследовании, опубликованном в 2012 году в журнале «Административные науки», освещались проблемы сна, зависимости и гнева у перегруженных работой банкиров, а в докладе Американской ассоциации адвокатов и клиники Хазелтона за 2016 год были выявлены высокие уровни депрессии, тревоги и токсикомании среди юристы. В некоторых областях «почти такое чувство, что если вы спите восемь часов в сутки, вам должно быть стыдно», — говорит Дейсли. «Начинает появляться все больше научных данных и доказательств того, что работать дольше и усерднее — не самый эффективный способ нашей работы».

Связанный: Будьте более эффективны: сделка не может быть пропущена для изучения «Шесть сигм» и «Lean»

Странным образом, однако, все это создает возможность для определенного набора предпринимателей. Если переутомление становится нормой, то нормальная работа — старое обещание включения и выключения — начинает становиться конкурентным преимуществом. «Я чувствую, что мы увидим раздвоение компаний, которые получают это и не получают его», — говорит Дейсли. «Со временем компании, которые не получают его, потеряют лучшие таланты или потеряют свой путь».

Это, безусловно, то, как это видят Фрид и Гейнемейер Ханссон из Basecamp. Они пропагандируют преимущества сна на работе с 2010 года, и это изменило их компанию. Потому что, если вы собираетесь предложить своим работникам нормальную трудовую жизнь, вы должны действительно продумать вопрос: как это происходит?

Корни Basecamp уходят в 1999 год, когда Фрид основал фирму веб-дизайна под названием 37Signals в Чикаго. В то время в районе все еще пахло тушами свиней с близлежащих мясных рынков. «Интернет только начал расти. У них был такой вид панк-рока, философия «сделай сам», которая привлекла меня », — говорит ведущий дизайнер Android Джейми Диансан, который в 2008 году пришел на работу под номером 12.« Они были похожи: эта общепринятая мысль, что все эти консультанты извергаются ».

Поскольку 37Signals росли, он изо всех сил пытался отслеживать свои различные проекты. Фрид искал инструмент для управления всем, и когда он не смог его найти, он решил создать свой собственный. Для этого в 2001 году он пригласил программиста Хайнемайера Ханссона, которому сейчас 39 лет, и он известен благодаря созданию Ruby on Rails, фреймворка для веб-разработки. Он и Фрид назвали свой новый продукт Basecamp, и как только 37Signals начали использовать его, их клиенты тоже захотели.

Инструмент стал хитом, и Фрид превратил компанию из веб-дизайна в создание нескольких рабочих приложений. В течение следующих нескольких лет Фрид и Хайнемайер Ханссон много думают о том, как противостоять трудоголизму в своей отрасли. В результате были написаны две книги: в Rework (2010) они выступали за сокращение собраний и большого персонала; в Remote (2013) они утверждали преимущества работы вне офиса.

Но у них все еще было много работы в их собственной компании. К 2014 году они пришли к выводу, что они излишне растягиваются; они делали несколько приложений, но оригинал, Basecamp, был явным фаворитом. К тому времени у него было 1,5 миллиона аккаунтов. Таким образом, они упростили — распродавали или раскручивали другие приложения, переименовывали компанию Basecamp и фокусировались на их одном основном продукте.

Затем они посмотрели на свою команду. У них было около 30 сотрудников, большинство из которых были удаленными, и Фрид чувствовал, что потерял с ними связь. «Казалось, что-то изменилось», — говорит он. «Я не знал, что люди думают о вещах. Я понял, что если я хочу получить ответы, мне нужно задавать вопросы. Люди не приносят тебе вещи. «Моя дверь всегда открыта»: это такая отговорка ».

Поэтому он нанял консультанта Клэр Лью для проведения аудита. Опрос сотрудников о том, над чем они работают, как они относятся к работе и своей жизни вне работы, позволил получить конкретные идеи для новой политики, такие как благотворительный матч, предложенный сотрудником. Но в целом это вдохновило Фрида и Гейнемейера Ханссона быть более взвешенными и четко формулировать идеалы компании.

Они начали разрабатывать более надежную систему для защиты рабочего времени сотрудников и создания чувства спокойствия. Это все еще на месте сегодня. Большинство сотрудников компании работают без менеджеров и должны устанавливать свои собственные цели. Работать допоздна настоятельно не рекомендуется — должна быть настоящая чрезвычайная ситуация, чтобы оправдать это. Чтобы повысить внимание, Фрид и Хайнемайер Ханссон рекомендуют своим сотрудникам обходиться без проверки электронной почты в течение длительных периодов времени (например, утром или днем). Компания также отменила обычную практику предоставления календарей сотрудников, чтобы их могли видеть все коллеги, чтобы каждый мог добавить встречу в чью-либо повестку дня. Это, как заключил Фрид, похоже на воровство чьего-то времени. В Basecamp календари являются частными; сотрудники публикуют «часы работы», когда они доступны для встреч.

Чтобы все это произошло, Basecamp пришлось изменить саму работу так же, как и рабочее место. Проекты теперь безжалостно сужаются, чтобы бороться с ползучестью. Нет команд больше трех человек. «Вы можете делать большие вещи с небольшими командами, но делать большие вещи с большими командами намного сложнее», — говорит Фрид. «А мелочи часто — это все, что нужно». Фрид и Хайнемайер Ханссон также перестали гоняться за все более и более высокими показателями роста и обещать более быстрое время отклика клиентов. (В среднем их глобальная команда обслуживания клиентов возвращается к клиентам через шесть минут.) Их позиция: если клиент ожидает, что он будет на связи 24-7, возможно, это не тот клиент. Они также ввели запрет на прием на работу 54 сотрудников и избавились от целей продаж, доходов и даже долгосрочных планов.

«Когда мы начали больше разговаривать с другими людьми, казалось, пришло время кодифицировать это в книге», — говорит Фрид. Таким образом, они написали, что «Не нужно быть сумасшедшим на работе», что, как они надеялись, послужит противодействием тому, что предлагают так много технологических компаний. «Никогда прежде не уделялось такого внимания росту и господству», — говорит Фрид. «Вы видите это в большой технологии: Facebook, Uber, Airbnb. Эти компании наносят ущерб городам, отраслям промышленности. Стремление к бесконечному росту, возможность бесконечных перерывов — все эти вещи создают действительно сумасшедшее рабочее место ».

Basecamp базируется в нескольких кварталах от его первоначальной штаб-квартиры, и окрестности теперь выглядят совершенно иначе. Помещения для упаковки мяса были заменены барами-студиями и офисами Google. Перед тем, как я приеду в офис, Фрид предупреждает меня: здесь особо нечего смотреть, говорит он. Обычно там не так много сотрудников.

Это правда. Пока мы болтаемся на кухне Basecamp из полированного металла, на самом деле особо нечего видеть, кроме эклектичного ассортимента закусок на основе квиноа и печенья Girl Scout. Но отсутствие активности — очень похоже на новизну нормального рабочего дня — заметно само по себе. Кажется, что сотрудники не приходят и не уходят; они задерживаются. Вместо неловкой волны приветствия и поспешного ретрита «Возвращайся к работе» они обсуждают приказы о приеме на работу после тура «Dungeons & Dragons». Один демонстрирует узорчатый шарф, который она сделала на уроке по окраске текстиля, оплачиваемом работой. Мне показали видео компании, выезжающей в место метания топоров. (Помимо предоставления компенсации в Силиконовой долине, у Basecamp есть привилегии, такие как платные уроки, ежемесячные оплачиваемые творческие отпуска каждые три года, подписка на коробку свежих продуктов и программа благотворительных матчей).

Этот спокойный образ жизни призван привлечь лучших сотрудников, хотя иногда им требуется время, чтобы привыкнуть. Когда Basecamp нанял системного администратора из UPS, у него был культурный шок, говорит Фрид: «Он собирался ошибиться из-за того, что был крайне консервативным, потому что он боялся попасть в беду так же, как и в UPS, если он что-нибудь сделает». неправильно». Программист из Capital One был слишком привык получать конкретные указания от менеджера, чтобы адаптироваться к менталитету Basecamp:« Вам решать, как это сделать ». Но для их нового сотрудника, Джейн Янг, данные Аналитик, это была ничья. «Интересно осознавать, что я могу задать интересующий меня вопрос», — говорит она.

Джереми Даер, программист, работающий там с 2007 года, говорит, что спокойная работа действительно окупилась во время сбоя сети в марте. «Это было грубо», — вспоминает он, но культура компании сделала стрессовую ситуацию «намного проще, чтобы с ней справиться». Я не чувствовал, что потеряю работу ».

За пределами стен Basecamp послание Фрида и Гейнемейера Ханссона не всегда звучит. В конце концов, то, о чем они спорят, касается не только обращения с работниками, но и амбиций компании в более широком смысле. «Отличие Джейсона и меня заключается в том, что мы пытаемся вырастить компанию и обслуживать множество людей», — говорит Уэйд Фостер, основатель службы веб-приложений Zapier, которая также известна своей удаленной рабочей силой и гибкой, эгалитарной корпоративной культурой. «Если у нас есть неделя, которая исключительно занята, потому что
мы должны обслуживать наших клиентов, мы сделаем это ».

Фрид признает проблемы, в точку. Но он не просит другие компании принять все, что делает Basecamp, говорит он. Вместо этого он предлагает начать с одного изменения. «Отведите один день в месяц или день, когда команда не может разговаривать друг с другом. Вы должны быть в состоянии пожертвовать однажды днем ​​», — говорит он. Небольшие победы могут стать снежным комом и хороши для морального состояния.

Он также признает, что Basecamp не идеален. Не каждый момент спокоен; не каждый день короток и сладок. «Вы не можете разыграть все оптом и пойти и сказать: «Это все или ничего». Это небольшие шаги, которые вы можете предпринять». И фактически, Basecamp нарушает одно из своих собственных правил: он разрабатывает новый продукт — — впервые с тех пор, как в 2014 году были загружены другие приложения. «Как и все, что мы создали, это то, что нам нужно самим», — говорит Фрид. Он знает, что это может быть провал. Он знает, что это может вызвать стресс. Он знает, что эта новая идея рискованна. Несмотря на это, он кажется спокойным.