Как слишком много делать вредит вашему бизнесу

Больше — не лучше.

Когда Лорри Милли заняла свой первый ресторан в 1999 году, он страдал от общего недуга: Слишком большое меню. Вы знаете, что это такое — страницы на страницах каждого типа кухни под солнцем. В то время как идея заказа запеченного картофеля с гарниром из ломаного мяса поначалу казалась привлекательной, проблема состояла в том, что ни один из поваров не мог приготовить одно и то же блюдо одинаковым способом.

«Это отсутствие последовательности было одной из самых больших проблем — клиенты опасались заказывать что-нибудь кроме бургера и картофеля фри, потому что была вероятность 50/50, что еда не будет иметь вкус, как в прошлый раз, когда они ее заказывали», — пишет она.

В конце концов, Милли разобрала меню, подчеркнув фирменные блюда, которые клиенты могли получить только в ее ресторане. В результате бизнес взлетел на воздух.

Проблема попытаться сделать слишком много вещей одновременно знакома многим предпринимателям. Для амбициозных среди нас, делающих меньше привкусов лени, и кто этого хочет?

Но есть причина, по которой принцип Парето — также известный как правило 80/20 — так хорошо известен. Основная идея заключается в том, что для многих вещей 80 процентов эффектов исходит из 20 процентов причин. Сосредоточившись только на главном, вы сможете достичь большего и упростить свою жизнь. Вот как начать.

Узнайте, почему

Как однажды сказал философ Фредерик Ницше: «Тот, у кого есть «почему», может выдержать любой способ». Марджи Уоррелл, автор книги «Хватит играть в безопасности», говорит, что найти работу своей жизни означает изучить пересечение четырех категорий: Твои природные способности, твои навыки и опыт, твои страсти и твои ценности.

Существует распространенное заблуждение, что страсть — это единственное, что имеет значение, когда вы находите свое «почему». И это часто переоценивается в средствах массовой информации для стартапов, и создает идею, что только она приведет к успеху. Но Уоррелл утверждает, что хотя страсть важна, она составляет всего 25 процентов от пирога. В то время как страсть возможна без природного таланта и наоборот, «опыт показал мне, что мы редко стремимся к амбициям, к которым у нас нет природного таланта», — говорит Уоррелл.

Я создал свою компанию JotForm не потому, что увлекся созданием онлайн-форм, а потому, что осознал потребность в своей отрасли и обладал навыками и опытом, необходимыми для ее наполнения. Я нахожу огромное удовлетворение в применении своих природных талантов, чтобы помочь людям сэкономить время». Для меня моя страсть к работе неразрывно связана с моими способностями, навыками и ценностями.

Как выразился Уоррелл, мы часто недооцениваем сильные стороны, навыки и опыт, которые мы, естественно, приобретаем с течением времени. «Если вы переосмысливаете концепцию добавления стоимости через призму решения проблем, вы можете спросить себя, что у вас есть хорошие возможности и оборудование, которые помогут решить проблемы на вашем рабочем месте, в карьере, в организации или в промышленности». Вы также можете спросить себя, какие проблемы вам действительно нравится решать, и какие проблемы вы испытываете страсть к попыткам их решения».

Расскажите историю

Независимо от того, в каком бизнесе вы работаете, вы хотите быть в состоянии объяснить свою историю заинтересованным сторонам в максимально простых выражениях. Меньше усилий поможет упорядочить историю, которую вы рассказываете, и обеспечить, чтобы она прочно закрепилась в сознании людей.

Эван Киркпатрик, генеральный директор Wendell Charles Financial, ежегодно встречается с сотнями предпринимателей. Но после того, как они расстаются, «я сразу же обращаюсь к человеку, который рядом со мной, чтобы спросить: «Что именно они делают снова?» Это звучит интригующе в тот момент, когда я попадаю в их волнение, но в конечном счете, если никто не сможет объяснить это, они столкнутся с огромным вызовом без инвесторов и связей», — говорит он.

Иметь историю полезно не только клиентам и инвесторам, но и сотрудникам.

«Просто вспомните сказки и басни, причина, по которой мы помним такие сказки, как «Три поросенка», в том, что история была простой и имела ясную точку зрения», — пишет Крис Майерс (Chris Myers), соучредитель и генеральный директор компании BodeTree, в журнале Forbes. «Та же тактика может быть использована внутри организаций».

«Не каждое общение должно быть полной историей, но изложение миссии, стратегии и операционных директив вашей компании в последовательном повествовании помогает и вам, и вашей команде, и вашим клиентам лучше понять и запомнить ключевые моменты».

Успешные компании практикуют то, что Киркпатрик называет «изысканной простотой»; место, где встречаются блестящие идеи и простота использования.

«Утонченная простота не означает, что вы не сможете в конечном итоге построить дополнительные линейки продуктов», — отмечает он. Она уверяет людей в том, что вы надежны, последовательны и на вас стоит делать ставки, потому что вы точно знаете, на чем вы сосредоточены». Ради вашего блага и ради нашего, легко поделиться тем, что вы делаете».

Устраните то, что вам не нужно.

Точно так же, как сосредоточение внимания на громоздком меню помогло продвинуть ресторан Lorri Mealey к успеху, исключив все, кроме самых необходимых услуг, поможет Вашему бизнесу. Грег МакКаун, автор бестселлера «Эссенциализм Нью-Йорк Таймс»: Дисциплинированное стремление к меньшему, называет эту практику «жизненным аудитом».

«Точно так же, как наши столы захламлены, и мы никогда не пытались их загромождать, так и наша жизнь захламлена идеями из прошлого», — пишет он в «Гарвардском Бизнес Ревью». «Большая часть этих усилий не сопровождалась истечением срока годности». После усыновления они живут вечно. Выясните, какие идеи из прошлого важны, и продолжайте в том же духе. Выбрось остальное.»

Аналогичным образом, McKeown также рекомендует исключить любые старые виды деятельности, прежде чем добавлять новые, что гарантирует, что вы не будете накапливать что-то менее ценное, чем то, что вы уже делаете.

Противодействуйте желанию навалиться

Одна из причин, по которой трудно принять «делать меньше», заключается в том, что наше общество сочетает в себе «больше» и «лучше». В 2011 году исследование, проведенное Мортеном Т. Хансеном (Morten T. Hansen), профессором менеджмента в UC Berkeley и соавтором книги «Великолепная работа: как лучшие исполнители делают меньше, работают лучше и достигают большего», показало, что 24% людей обвиняют свою неспособность сосредоточиться на боссах, которые просят слишком многого.

«По нашим данным, люди, которые сосредоточились на узком круге задач и отказались поддерживать эту стратегию, превзошли тех, кто этого не делал», — пишет Хансен в «Уолл Стрит Джорнал». «Они поставили впечатляющие 25 процентных пунктов выше в рейтинге эффективности — разницу между тем, что они были посредниками и отличными исполнителями».

Потребуется время, чтобы переосмыслить общепринятую мудрость о том, что долгие часы автоматически равняются успеху. Напротив, лучшие исполнители — это те, кто может судить о том, какую работу взять на себя, а какую — отказаться, какая работа создает ценность, и как упростить процессы с помощью инновационного мышления.

Как выразился Хансен: «Мы не должны больше воспринимать это как автоматический комплимент, чтобы услышать, что мы «усердно работаем». Тяжелая работа — не всегда лучшая работа. Главное — работать умнее».