Использовать технику экстренной помощи в отделении скорой помощи для принятия лучших бизнес-решений.

Когда я был молодым менеджером, мне иногда потребовалось слишком много времени, чтобы принять решение. Я все думал, что мне нужно больше информации. Разумные решения основаны на хорошей и глубокой информации, верно? Или я был слишком осторожен, пытаясь избежать неизвестного результата? Когда я повзрослел, я стал гипер-знавать об этом недостатке и решил принимать оперативные решения каждый раз, когда что-то попадало ко мне на стол, но такое поведение может также привести к непредвиденным последствиям.

Как часто это случалось с тобой? Происходит миллион вещей, все выглядит как чрезвычайная ситуация, потом кто-то выдвигает ультиматум с требованием: «Вы должны принять решение». Сейчас же!» Тем не менее после того, как вы сделали свое заявление, вы понимаете, что лучший путь был отложить решение — на некоторое время. Появилась новая информация, кто-то предложил новый вариант, или последствия некоторых последующих действий могли бы повлиять на ваш предыдущий выбор, если бы у вас было больше времени для рассмотрения других вводимых данных и переменных.

Тем не менее, поскольку руководители жестко настроены на проактивную работу во избежание заторов, мы часто позволяем себе торопиться с кажущимися неотложными проблемами, которые, по размышлениям, могут оказаться не столь критичными с точки зрения времени. Я обнаружил, что, когда люди, особенно те, у кого есть личный интерес, заставляют меня нажимать кнопку «Быстрая перемотка вперед», настает время нажать «паузу».

 

Метод перевозки

 

Медицинские работники, сталкивающиеся с неотложными ситуациями, которые сокращают время, облагают налогом ценные ресурсы и требуют принятия решений в считанные секунды жизни или смерти, используют искусство сортировки — от французского слова «trier», означающего «сортировать» или отделить — для определения приоритетности неотложности лечения и степени оказания помощи. В середине контролируемого хаоса врачи и медсестры делают паузу на достаточно длительное время, чтобы «оценить и назначить», выражение для взвешивания последствий немедленных или отложенных действий для каждого пациента и определения приоритетности вмешательства соответственно.

Это хорошая модель для всех нас, поскольку от нас требуется принимать решения, влияющие на структурную целостность и эмоциональную готовность организаций, которым мы служим. Иногда нам необходимо сортировать ситуацию, чтобы процесс принятия решений вернулся на круги своя во времени. Передача начинается с оценки, поэтому здесь есть вопросы, которые стоит задать себе, пока вы взвешиваете запросы и принимаете — или откладываете — действия.

Выигрывает ли своевременное решение выигрыш в результате увеличения времени?

Первые рыночные преимущества, поступление новых продуктов в систему сбыта или использование возможностей до того, как они будут утрачены, являются вескими и стратегическими причинами для того, чтобы стать решающими. Однако пауза в принятии решения об сортировке «А» для рассмотрения дополнительного, нюансированного варианта «В» может дать новое понимание или даже стать стратегической отправной точкой. Иногда ожидание естественного порядка вещей само по себе является стратегическим.

 

Речь идет о том, чтобы вычеркнуть пункты из списка или продолжить миссию?

 

У исполнителей есть контрольные списки. Лидеры работают над важными вехами, которые продвигают миссию компании. Конечно, вы должны дать людям возможность продвигаться вперед в реализации проектов, но не думайте, что принятие 10 «разрешительных» решений — это не то же самое, что принятие одного «императивного» решения, которое развивает видение вашей компании в целом. Сделав 10 окончательных заявлений, вы почувствуете себя боссом. Сделав этот трудный выбор, ты станешь лидером.

Я осторожен или просто пинаю банки вниз по дороге?

 

Быть хорошим менеджером означает получать критически важную информацию, необходимую вам, и запрашивать различные идеи для достижения консенсуса, верно? Поощрение инклюзивности и поиск различных точек зрения имеют важное значение, но они часто служат оправданием для отсрочки принятия порой неудобных решений. «Давайте дождемся отчета с места событий, прежде чем запустить нашу новую ценовую модель», «Можем ли мы получить отзывы клиентов о том, что они думают о нашей новой ценовой модели» или «Давайте посмотрим, произойдет ли `x’, потому что, возможно, нам не придется действовать», это своего рода предупреждающие сигналы, которые вы можете дать понять, что это решение можно принять в будущем.

Имею ли я всю необходимую информацию?

 

Ответ «никогда», потому что всегда есть что-то большее, что нужно обдумать. Конечно, есть тонкая грань между дерзостью и безрассудством. Тем не менее, принимая страницу от наших коллег-медиков, сталкивающихся с необходимостью в немедленном перемещении, они обучены принимать решения с хорошей, но почти всегда неполной информацией. Они являются экспертами в планировании пересечения хорошей информации, своевременных обстоятельств и насущной необходимости подстегнуть принятие решения — правильного, неправильного или, возможно, неправильного. Одним из ключевых моментов в принятии такого рода решений является «гибкое планирование», модный термин для быстрой и постоянной переоценки обстоятельств и возможностей пересмотра плана. Знание того, что ни один вариант или план не является окончательным, полезно для взвешивания того, нужно ли принимать решение сейчас или его можно отложить. 

Имеет ли лицо, которое давит на меня с целью принятия решения, свою собственную повестку дня?

 

Я не слишком подозрительный человек. На самом деле, я очень доверяю таланту и взглядам людей, с которыми я работаю. Тем не менее, со всеми благими намерениями, когда меня заставляют принять быстрое решение, я спрашиваю: «Почему сейчас?» Что подтолкнуло этого человека попросить быстрого ответа? Здесь нет ничего гнусного, но это моя работа — оценивать, является ли это решение необходимостью или желанием, основываясь на человеке, который спрашивает, и на программе, которую он продвигает. Если это последнее, может быть, мы сможем подождать, задать больше вопросов и найти другую выгоду. Еще лучше позвольте мне задать этому заинтересованному коллеге вопросы, которые заставят его оценить просьбу «нужно сейчас» в сопоставлении с видением «что такое». Принятие ритма и решение не принимать решения дает нам такую возможность, и разве это не то, что лидеры должны делать?