Вы — сила природы, которая привлекает людей или пугает их?

Вот пять ошибок в культуре стартапов, которые заставляют нервничать инвесторов.

Основатели компании — силы природы. Их движимые личностями личности переносят свои фирмы из гаража в многомиллионные предприятия, одновременно вдохновляя страсть в тех, кто на них работает.

И все же, когда их компании разрастаются в разросшиеся дела с сотнями сотрудников, это жесткое чувство сотрудничества и миссии может сдвинуться с мертвой точки или быть потеряно совсем. Здесь так много дел, так много людей, которыми нужно управлять, так мало времени на общение. Культура часто остается развиваться сама по себе — и не всегда с лучшими результатами.

Это немаловажная проблема. Ваша культура — это прокси-сервер характера, ценностей, поведения и отношений вашей фирмы. Культура привлекает таланты, влияет на счастье и стимулирует производительность. Она говорит об очень количественно определяемом вопросе удержания клиентов и сотрудников. И это один из важнейших факторов, на которые инвесторы обращают внимание при принятии решения о том, куда направить свои деньги.

Это особенно актуально в эти судорожные времена, когда пандемия КОВИД-19, экономический спад и важные вопросы, связанные с корпоративным управлением и гонками, трансформируют американский бизнес.

Я усвоил, насколько важно расставлять приоритеты культуры, когда моя компания рассматривает возможные инвестиции. Вот пять характеристик сильной корпоративной культуры, которые я ищу. Когда их не хватает, мы можем уйти.

  1. Сотрудничество начинается на самом верху?

Однажды наша фирма ушла от инвестиций всего за неделю. Переговоры были трудными, как правило. Проблема была не в этом. Вместо этого мы постоянно слышали обратную связь от деловых партнеров и подрядчиков компании, с которыми основатель может быть жестко настроен и с которыми сложно работать. Сначала мы проигнорировали это, но то же самое мы обнаружили в ходе обсуждений по согласованию предынвестиций, когда представили идеи, которые, как мы надеялись, должны были произойти.

Без сильной культуры сотрудничества перспективы успеха значительно сокращаются. Сегодня мы ищем эти признаки в первом разговоре и доверяем своим инстинктам, когда их не видим. Вопросы, которые мы задаем: присутствуют ли лидеры, являются ли они доступными и подотчетными? Поддерживают ли они своих сотрудников, признают ли они их и расширяют их права и возможности?

  1. Когда профессионального поведения не от всех требуют

На ранней стадии мы ищем признаки того, что лидеры готовы изменить свое поведение и взаимодействие, даже если их предыдущее поведение было принято или даже ободрено. Много лет назад мы инвестировали в компанию, возглавляемую двумя совершенно разными руководителями. Основатель был потенциально отличным деловым партнером и воспринимался как идеальный джентльмен — возможно, слишком приятный и прощающий. Его главный операционный директор был твердым партнером, формируя тот тандем, который, возможно, работал в первые годы существования компании.

Но этот жесткий край не сглаживался по мере роста бизнеса. Восемнадцать месяцев спустя, когда мы инвестировали, это был хаос и токсичность. Совет директоров был вынужден отпустить главного операционного директора. Деловой мир достаточно сложен для навигации без того, чтобы кто-то не взорвал бомбы изнутри. И все сотрудники — руководители или нет — должны вести себя профессионально. Еще лучше, если компания определит набор стандартов и поведения как часть культурного манифеста.

  1. Отсутствие цели

Культурные проблемы не всегда так очевидны. Иногда люди из лучших побуждений просто не находят времени для того, чтобы создать сильное чувство цели, которое будет стимулировать вдохновение и рост. Однажды я ужинал с руководством в шумном ресторане. Я спросил начальника отдела, что является наиболее важным для бизнеса. На ужине я задал тот же вопрос менеджерам за столом.

На каждый из них были даны разные ответы.

Компании еще только предстоит разработать простую, единственную дорожную карту. Менеджеры должны были руководствоваться собственными приоритетами и направлениями. Целенаправленная культура, с другой стороны, приходит тогда, когда лидеры вовлекают своих сотрудников в построение, сотрудничество и поддержание целей и приоритетов бизнеса.

  1. Воздержание от изменений

Фирмы требуют постоянного внимания и перестройки. Ничего страшного. На самом деле, более сильные компании делают это регулярно. И чем больше прозрачности они привносят в свои усилия, тем лучше.

Я знаю одного гендиректора, который каждую неделю проверяет отзывы сотрудников на Glassdoor, а затем управляет обратной связью. В другой компании, основатели были одними из самых целеустремленных людей, которых я когда-либо встречал. Они были интроспективными, остро заинтересованы в объединении людей и аутентичными в своем подходе. По мере роста компании, самой большой жалобой со стороны сотрудников было то, что они больше не проводили достаточно времени в присутствии основателей.

Изменения и прозрачность не должны быть сложными. Они могут начать с простых идей, таких как расширение прав и возможностей сотрудников, работающих на низшем уровне и стоящих лицом к лицу. Если клиент не удовлетворен, дайте этим сотрудникам возможность исправить ситуацию на месте. Вы сэкономили время и суматоху, позволяя проблемам скакать по организации. Вы расширили права и возможности своих сотрудников, и клиент уходит, чувствуя, что это предприятие стремится делать то, что правильно — на всех уровнях.

  1. Пропущенная социальная миссия

Наконец, мы ищем основателей, которые стремятся к большему, чем доходы. Разнообразие и инклюзивность не подлежат обсуждению. Как стартапы, основатели, как правило, загружают свои компании личностями и опытом, схожим с их собственным. Но по мере роста фирмы, она требует различных навыков, более широкой перспективы, удаления «слепых пятен», которые появляются в результате бега на этой уникальной личности. Мы также хотим, чтобы компании отстаивали более высокую социальную миссию.

Работники более заняты, более продуктивны, более готовы идти на дополнительные дела, когда они считают, что их призвание больше. Большие данные показывают, что потребители будут платить больше и демонстрировать большую лояльность к фирмам, чья цель больше, чем чистая прибыль. Как показало исследование, проведенное IBM, 87 процентов потребителей в настоящее время основывают, по крайней мере, некоторые решения о покупке на социальном поведении компании. Особенно это касается молодых потребителей, которые только устанавливают свою лояльность к бренду.

Мы с уважением относимся к основателям компаний, которые проявляют энтузиазм, продвигают свой бизнес вперед, используя все, что у них есть. Но к тому времени, когда они встречаются с нами, мы надеемся, что они выросли в уважении к сотрудничеству, свежим взглядам, преимуществам перемен и насущной необходимости выполнения социальной миссии. Без них мы, скорее всего, пропустим.